Внутреннее экспертное сообщество как драйвер корпоративных инноваций
2018 год
Внутреннее экспертное сообщество как драйвер корпоративных инноваций
2018 год
Ирина Александрова
  • Член правления ассоциации «KM Альянс», руководитель комитета образовательных программ и профессиональных стандартов, эксперт в КМ\HR;
  • Сертифицированный специалист knowledge asset management - Knowledge Associates Cambridge (UK);
  • Сертифицированный аналитик по оценке и развитию (СРВА, CPVA) - TTI Success Insights Int.;
  • Д.т.н., профессор.
  • Спикер события о создании и развитии сообществ «Knowledge Lounge. Профессиональные и предпринимательские сообщества. Внутренние практики и внешние эксперты»
С 1995 года работает в системе высшего и бизнес-образования, автор более 70 публикаций, из них 4 монографии, 1 учебник, 2 патента на изобретения.

Автор программ повышения квалификации для сотрудников HR-служб, программ МВА по специализации «Управление человеческими ресурсами», в 2006-2009гг. - преподаватель консультант направления «Менеджмент» первого в РФ E-learning проекта МВА в Moscow Business School.

Участник проектов по внедрению EDM systems в ГП Ильичевский морской торговый порт, ЗАО Газпромстройинжениринг, Банк Кредит-Москва.

Реализованы проекты обучения, разработки систем подбора, оценки, развития кадрового потенциала, стандартизации бизнес-процессов для ряда промышленных и торговых предприятий. Клиенты: L'Oreal, Mary Kay, СК «Гарант-Авто», «Ahmad» и др.
С 2006 г. руководит направлениями НR, обучения, оценки и развития персонала в IT и FMCG компаниях. Внедряет подходы, технологии и инструменты управления знаниями.

Автор методики картирования интеллектуальных ресурсов компании KIRM Expert Locator©.
Методолог российского этапа международной премии в области управления знаниями – МАКЕ 2014-2015 гг.
Руководитель КМ-проектов в IT, FMCG, банковском секторе, машиностроении, логистических и торговых компаниях. Партнер Moscow Knowledge & Innovation Office. Практика экспертизы систем управления знаниями в компаниях: ОАО «Лукойл», «Балтика», РЖД, Газпромнефть и др.


Вниманию читателей предложен вариант классификации внутрикорпоративных сообществ, представлена концептуальная модель внутрикорпоративного экспертного сообщества (ВЭС), проведен краткий обзор инструментов менеджмента знаний, используемых для управляемого развития ВЭС, обозначены ключевые причины неудач при формировании ВЭС.
Виды корпоративных сообществ
По данным всероссийского исследования KM Index (Индекс управления знаниями), проведенного в 2014 году ассоциацией специалистов и экспертов в области менеджмента знаний в России КМ Альянс в сотрудничестве с «Малакут HR – исследования и решения», самым востребованным КМ-инструментом для решения ключевых задач компаний-респондентов в области Knowledge management оказались «Сообщества практик», которые использовались респондентами бенчмаркинга на всех этапах работы со знаниями.
ГОСТ Р 53894-2016 Менеджмент знаний. Термины и определения, принятый в июне 2017 года, определяет сообщества (communities) как группы людей с общими намерениями, интересами или задачами, которые возникают в организации часто на неформальной основе с целью общения по интересам или обмену опытом.
ГОСТ Р 53894-2016 Менеджмент знаний. Термины и определения, принятый в июне 2017 года, определяет сообщества (communities) как группы людей с общими намерениями, интересами или задачами, которые возникают в организации часто на неформальной основе с целью общения по интересам или обмену опытом.
При этом в п. 2.13 и 2.75 выделены 2 типа сообществ: сообщества по интересам (communities of interests, CоI) и сообщества специалистов по обмену опытом (communities of practice, СоР), которые могут отличаться областью охвата участников и степенью формализации, но имеют сходные задачи – распространять неявные знания, способствовать обучению, выделить, зафиксировать и сохранить «хорошие практики».

Вместе с тем, подробное изучение российского опыта организации корпоративных сообществ показывает существование целого спектра форм организации людей, распространяющих знания внутри компаний, от курируемых HR-подразделениями CoI и корпоративных соцсетей, стихийно возникающих «самообучающихся» СоР, до высокоструктурированных внутренних экспертных сообществ, функционирующих при финансовой и организационной поддержке компании, имеющих формализованные стратегии развития, систематически измеряющих результат своей деятельности, задачи которых выходят далеко за рамки формализации корпоративных практик.
Наиболее распространенным видом сообществ в российских компаниях все еще остаются корпоративные социальные сети как разновидность CoI, особенно в компаниях с внушительной географией присутствия.
Наиболее распространенным видом сообществ в российских компаниях все еще остаются корпоративные социальные сети как разновидность CoI, особенно в компаниях с внушительной географией присутствия.
Наличие сети воспринимается сотрудниками как часть корпоративной культуры, как свидетельство заинтересованности компании в людях, как возможность высказаться и быть услышанным. И хотя в корпоративных сетях существуют группы по интересам – от музыки и футбола до цветоводства и воспитания детей, большая часть общения сотрудников касается рабочих вопросов. По данным исследований McKinsey Global Institute, корректно организованная соцсеть может увеличить производительность труда сотрудников до 20% благодаря сокращению времени адаптации и обучения, быстрому поиску и сбору информации, прямому контакту с нужными людьми.
СoP представляют для компаний гораздо больший интерес, поскольку они способны существенно влиять на бизнес-процессы и создавать ощутимую добавленную стоимость.
СoP представляют для компаний гораздо больший интерес, поскольку они способны существенно влиять на бизнес-процессы и создавать ощутимую добавленную стоимость.
Иногда возникают спонтанно, например, для повышения уровня неявных знаний в процессе работы над сложной задачей или проектом, и снижают активность деятельности либо распадаются после его завершения при отсутствии активного лидера-эксперта-модератора.

Однако, большинство СоР существуют в течение длительного времени, систематически развивают корпоративные знания, в той или иной степени поддерживаются руководством копании, проходят определенные этапы жизненного цикла, осознанно используют инструменты менеджмента знаний и активно влияют на эффективность бизнес-процессов.
Являясь центрами компетенций в определенных профессиональных областях, подобные «развивающие сообщества» со временем становятся частью процессов адаптации, частично берут на себя функцию обучения и развития, способствуют вовлечению сотрудников в управление.

Яркие истории создания «развивающих» СоР представлены в материалах выпуска Алексея Сидорина – компания «КРОК» и Ольги Богомоловой – Аэропорт Домодедово.

По мере накопления сообществом профессиональной экспертизы растет необходимость в его формализации для обеспечения создания значительной добавленной стоимости, подлежащей измерению. Наличие согласованной стратегии, модели управления, процедуры отбора участников сообщества, плана работ, конкретных KPI его деятельности – отличительная черта «результативных» СоР, которые часто называют «внутренними экспертными сообществами» (ВЭС). Как правило, ключевая цель ВЭС — достижение для компании результата путем объединения и комбинации имеющихся экспертных знаний и создания принципиально нового знания - нового продукта или услуги, процесса или технологии, ноу-хау или инновации, а затем превращения их в действия – внедрение, охрана, продажа и т.д.

С ключевыми принципами работы «результативного» СоР, трижды отмеченного международной премией в области менеджмента знаний МАКЕ (Most Admired Knowledge Enterprise), можно познакомиться в материале Максима Гросула – ПАО «ЛУКОЙЛ».

Попытки систематизации возможных метрик, которые используются в российских компаниях для оценки эффективности деятельности разных видов сообществ представлены в Таблице 1. Если ваша компания использует при работе с сообществами метрики, не вошедшие в представленную таблицу, будем признательны за дополнения и комментарии.
Таблица 1. Измерение результатов деятельности сообществ
СоI
.
CoP + ВЭС
.
Задачи
Метрики
Задачи
Метрики
Лояльность\Вовлеченность
Индекс чистой лояльности
Рост компетенций участников
Оценка по KPI
Оценка компетенций

Удовлетворенность
Индекс удовлетворенности
Сбор, хранение, распространение лучших практик
Количество формализованных практик
Скорость решения проблем
Количество повторяющихся ошибок
Адаптация
Скорость, стоимость, индекс текучести
Центр экспертизы
Скорость получения экспертизыКоличество запросов на экспертизу
Удовлетворенность качеством экспертизы (полнотой, доступностью изложения)
Информирование
Индекс осведомленности
Предложения по улучшению
Методы оценки эффекта от улучшения – выбор зависит от области применения улучшения (производство, технология, управление…), возможности его масштабирования.
Формирование отношения\поведения
Метрики профессионального поведения
Новые продукты, услуги
Доля рынка
Узнаваемость бренда
Удовлетворенность потребителей
Объем продаж
Доходы от продукта/услуги
Корпоративные ценности
Индекс ценностей
Ноу-хау, инновационные решения
Методы оценки инновационного капитала – выбор зависит от типа инноваций (продуктовые или процессные), степени новизны (для компании, отрасли, страны), глубины изменений (модификационные, улучшающие, радикальные), сферы деятельности (технологические, экономические, социальные) и т.д.
Фокус внимания - результативные сообщества
лице«Истории успеха» СоР и общие описания принципов их работы довольно подробно описаны в зарубежной литературе по Knowledge management. Однако методология создания результативных ВЭС, вопросы формирования стратегии и планов работы, управления вовлеченностью экспертов, развития их личного творческого потенциала, закрепления инновационного поведения на сегодняшний день проработаны недостаточно.

Активно взаимодействуя и изучая опыт внутри- и вне- корпоративных экспертных сообществ через проекты «Лидеры российских экспертных сообществ» (Олег Лавров) и «Community HUB» (Юлия Крушинская), одной из своих первоочередных задач ассоциация КМ Альянс видит в том, чтобы предложить концептуальную модель формирования результативного ВЭС и сформировать минимальный набор КМ-инструментов, позволяющих реализовать ее на практике с управляемым результатом. Рабочий вариант модели представлен в Таблице 2.
Таблица 2. Модель формирования внутреннего экспертного сообщества
Этап жизненного цикла
Результат
Инструмент
1. Осознание потребности в создании сообщества
  • Обоснована необходимость создания ВЭС.
  • Обеспечена поддержка руководства, найден «спонсор» ВЭС.
  • Определены области внимания ВЭС и тематика работ.
  • Определен ключевой состав экспертов по темам.
  • Корпоративная культура комплиментарна идее ВЭС.
  • Knowledge Lounge© - демонстрация возможностей сообществ; вовлечение руководителей, экспертов и потенциальных спонсоров ВЭС.
  • KIRM Expert Locator © - идентификация областей внимания ВЭС; формулировка и ранжирование проблем в каждой из областей; выявление носителей неявных знаний (экспертов) в каждой области; диагностика корпоративной культуры работы с знаниями и позиционирования экспертов в компании.
2. Формализация сообщества
  • Сформирована стратегия, устав и планы работ ВЭС.
  • Ключевые эксперты являются лидерами/вовлечены в управление ВЭС.
  • Создана инфраструктура для ВЭС, обеспечены возможности совместной работы в т.ч. IT поддержка.
  • KIRM Organization Development © - картирование ключевых знаниевых активов компании, стратегия работы с ключевыми активами, стратегия ВЭС.
  • TECHNOLOGY BY KM - методологическое и экспертное соучастие в проекте разработки ТЗ для технологического решения по управлению знаниями в сообществе и компании в целом.
3. Вовлечение/развитие экспертов
  • Идентифицированы знаниевые активы экспертов и ВЭС в целом, создана возможность быстрого поиска носителя знаний.
  • Разработана система вознаграждения экспертов.
  • Определены зоны интересов и планы развития экспертов ВЭС.
  • Ведется систематический поиск носителей неявных знаний вне сообщества и вовлечение их в деятельность ВЭС.
  • KIRM Personal Knowledge Map © - картирование знаний экспертов, фокусы нематериальной мотивации и зоны развития каждого эксперта.
4. Управление результатом
  • ВЭС задействовано в полном цикле работы с корпоративными знаниями в своей профессиональной области.
  • Качественный рост компетенций внутренних экспертов.
  • ВЭС становится частью бизнес-процессов, инициирует улучшения и инновации для достижения стратегических целей.
  • ВЭС действует на опережение, а не «тушит пожары», т.е. анализ БП, поиск проблемных мест, возможностей, выработка предложений по улучшению и мониторинг их эффективности носят системный характер.
  • ВЭС систематически измеряет результаты своей работы и корректирует действия.
  • Самоорганизация внутри ВЭС, эксперты разделяют ответственность за лидерство, за контент.
  • ВЭС самостоятельно формирует планы работ, опираясь на достигнутые результаты, тренды в своей области знаний и стратегию компании.
  • ВЭС развивает корпоративную культуру работы со знаниями, транслирует сотрудникам компании ее ключевые ценности.
  • COMMUNITY OF PRACTICE & КМ – сопровождение внутрикорпоративных сообществ практиков/экспертных сообществ.
  • KNOWLEDGE & INNOVATION TEAM - создание сотруднической команды преобразователей для — трансформации корпоративной культуры; организационных изменений; создания новых знаний и новых продуктов; новых бизнес-решений и новаций.
  • KM – PROFI – открытый клуб профессионалов менеджмента знаний.
5. Устойчивое развитие
  • Главная цель ВЭС – поиск путей развития бизнеса.
  • Фокус внимания сообщества смещается от внутренних процедур к внешним возможностям и потенциалу рынка.
  • ВЭС активно взаимодействует с другими сообществами, как внутренними, так и внешними, с целью аккумуляции знаний для создания стратегических инноваций.
  • Сообщество становится агентом стратегических изменений в компании.
  • KM STRATEGY INITIATIVE - разработка алгоритма регулярного создания новых знаний и инноваций.
  • CORPORATIVE KNOWLEDGE&INNOVATION OFFICE - сопровождение деятельности корпоративного проектного офиса менеджмента знаний и инноваций (по моделям проектных офисов NASA).
Опыт - сын ошибок трудных
Анализируя причины трудностей и неудач при создании результативных сообществ, необходимо, прежде всего, отметить:
1
Отсутствие системы измерения результатов деятельности
Что не измеряется, тем невозможно управлять. Без доказательств своей «полезности», сообщество не оправдывает доверия бизнеса, теряет «Спонсора» и прекращает свое существование. Даже если ваше сообщество только в начале пути – попытайтесь воспользоваться метриками из Таблицы 1, они пригодятся вам при расчетах в формате «было» - «стало», или продумайте другие способы демонстрации полезности.

Например, одной из задач формирующегося СоР дирекции производства в российской FMCG компании стал сбор экспертных знаний для формирования программ обучения мастеров производств. Эксперты при методической поддержке сотрудников учебного центра формализовали модель компетенций мастера, зафиксировали свои знания и многолетний опыт работы на производственных площадках компании и сформировали уникальные учебные курсы по технологии производства и видеоуроки по легкой наладке оборудования. При анализе результатов принимались во внимание: экономия бюджета учебного центра (для создания программы не привлекались внешние эксперты), количество забракованных партий продукта до и после обучения, количество ошибок мастеров при легкой наладке оборудования до и после обучения. Существенное сокращение потерь, которого добились в дирекции производства благодаря запуску новой программы обучения мастеров, стало ключевым аргументом для всесторонней поддержки СоР руководством компании.
2
Проблемы интеллектуального лидерства
Даже самое активное участие в работе ВЭС не снимает с его лидера текущих должностных обязанностей, и по мере роста сообщества ему все труднее удерживать в фокусе внимания все компоненты интеллектуального лидерства (рациональную, эмоциональную, духовную, коммуникационную) одновременно. В итоге, вовлеченность участников сообщества снижается, активность падает, деятельность постепенно сходит на «нет».

В успешных сообществах наблюдается феномен «мерцающего» лидера, либо формируется лидерская группа с условной «специализацией» каждого участника. Лидерская функция разделяется между «Рационализатором», отвечающим за стратегию, постановку целей, планирование, контроль, обратную связь; «Коммуникатором», берущим на себя инициативу в формировании связей между участниками сообщества, модерацию встреч, активизацию дискуссий; и «Эмоциональным лидером», мотивирующим, вовлекающим, формирующим видение, внушающим уверенность в достижении целей, формирующим приверженность ценностям сообщества.
3
Переоценка роли технологий
Международный IT-разработчик для аккумуляции знаний в области blockchain технологий предложил спонтанно сформировавшемуся СоР экспертов из разных стран, использовать сервис Slack в качестве основной коммуникационной платформы для общения. Нововведение вызвало резкое сопротивление пользователей, они по-прежнему вели рабочие диалоги в Facebook и Viber, а документы отправляли по электронной почте. Был проведен опрос экспертов относительно причин игнорирования новых средств совместной работы. Ключевой причиной участники опроса назвали «неудобство» функционала сервиса. Через 4 месяца после старта Slack решили закрыть, компания обратилась в профессиональное сообщество с запросом на подбор более «удобной» системы.

Пример иллюстрирует типовую ошибку сообществ, находящихся на стадии формализации. Да, технологии могут существенно облегчить коммуникации, сделать прозрачными процессы, надежно сохранить информацию, организовать мгновенный поиск нужного нам документа или эксперта. Но если в компании отсутствуют соответствующие корпоративные ценности и культура, нет коллективного энтузиазма в создании знаниевого капитала, не сформирован достаточный альтруизм экспертов, приверженность компании, внутренняя потребность к передаче знаний – все усилия по внедрению технологий окажутся бесполезными.
В заключение хотелось бы обратить внимание читателей на важность вклада трех составляющих – Людей, Процессов и Технологий - в успех любого сообщества. Основное внимание необходимо обратить на культуру, ценности, вовлеченность, приверженность экспертов, затем формализовать процессы сообщества, и только после этого развивать инфраструктуру.