Доброго вам времени!
С большим удовольствием хотел бы представить вашему вниманию свое сообщение. Сочетание слов "внутрикорпоративные сообщества" родилось не так давно. В начале 2000 годов компания "Ernst&Young" предложила свое понимание различных объединений в компании (групп, сообществ, сетей), основанное на том, каким активом знаний эти группы располагают, как влияют на локальную деятельность и результат бизнеса (рисунок 1). Эта схема подробнее будет рассмотрена ниже.

Предлагаю нам поговорить о том, как мы соотносим компанию и сообщества.

Являются ли для нас эти понятия сопряженными или одно включает в себя другое? Что больше или разнообразнее?

Рассуждая о компании, мы свыклись с понятийными ограничениями, связанными с ее границами, открытостью/закрытостью, оргструктурой, описанием и т.д. Часто мы сами ограничиваем свои представления о нашей компании юридической формой или организационной структурой. Но... ведь на самом деле все не так!

С другой стороны, как увидеть и понять систему отношений между группами людей (не подразделений) внутри компании в типовых процессах, проектах, инициативах, междепортаментных процессах, отношениях с клиентами и т.д.? Для решения такого рода вопросов требуется иной подход - антропологический, наблюдений, изучений существующего, постоянной рефлексии и искренней, эмоциональной включенности в добропорядочные отношения. В наших наблюдениях мы часто встречали в компаниях эдакие корпоративные "шкафчики для формы", которую сотрудники надевают при входе в офис. Но есть и другие, живые и динамичные внутрикорпоративные сообщества, которые реальны, где-то формальные и где-то нет.

"Внутрикорпоративное" обычно выглядит как сделанное по специальным правилам, под определенные цели и задачи, во многом скрытое и спрятанное, существенно охраняемое. Все это направлено на сохранение скорее формы и структуры, чем содержания. Мы достаточно долго жили, и много компаний продолжают жить, в формально/формализованном "корпоративном бульоне". И многие пытаются в его "густоте" наладить свободные человеческие отношения. Понято, что получается по-разному. Заканчивая короткое введение и предложив несколько проблемных мыслей, хочу обратить наше внимание: люди вступали и будут вступать в отношения вне должностных инструкций. Наверное, самый актуальный вопрос: "Кто и зачем эти отношения выстраивает? Эти отношения случайны или нет? Они решают запросы групп или определены "сверху"?"

Далее хотел бы предложить немного информации о понятиях вокруг сообществ. Это не простая, во многом наследственная смысловая конструкция, и буквально пару слов о том, что в моем исследовании показалось интересным. Вот как определяется „сообщество":

То есть, однозначного понимания что есть сообщество нет и не было и значит нам самим нужно определить, что есть сообщество в нашем конкретном случае.

Сообщество - это идентичность, язык и этно-экономические отношения. Внутрикорпоративные сообщества показывают это за счет культуры принадлежности к компании, корпоративного сленга, конкретных бизнес-условий существования (рынок, отрасль, жизненный цикл). Очевидно, что все внутрикорпоративные формальные или не очень сообщества обязательно есть в любой компании и они вполне реальны. Но главный вопрос - „Какой от них толк?" (в русском языке „толк" - это про результат).

„Общее" - тонкая материя и хорошо чувствует манипуляции. И это первый вывод - если хотите сообщество, то будьте честными и искренними, эмоциональными и дружественными, спрашивайте и договаривайтесь постоянно, то есть непрерывно. Такой подход требует внутренней зрелости человека, претендующего на влияние в сообществе, и личной жизненной необходимости так действовать.

Основной критерий возможности существования сообществ внутри компании отнюдь не доверие. В нашем исследовании выиграла ДОГОВОРОСПОСОБНОСТЬ. Это существенно важно, потому что это способность, и, если ее нет, то усилия тщетны. Вторая способность - это принимать СОЗАВИСИМОСТЬ не как ограничение, а как возможность (позитивная созависимость). Здесь очень тонкий момент про сотруднические технологии. Сколько мы с вами сходу назовем технологий сотрудничества? Получилось ли найти в вашем опыте хотя бы пять сразу?

Трудно перейти от внутренней конкуренции и борьбы "за кресло"; к открытому сотрудничеству и это, конечно, про период жизненного цикла компании и отрасли, и рынка, и собственника, и ТОПов, и культуры компании, и ее окружения, и представленности поколений в сотрудниках компании, и нас с вами лично.

Мода просто говорить, что и у нас в компании сейчас сообществ "завались"; очень вредна.

Следующий существенный момент нашего исследования - это четко знать „Кто хочет, чтобы сообщество (или сообщества) в компании были?". Наш опыт показывает, что номенклатурные желания, грубо заменить слово "подразделение"; на „сообщество", вызывают у людей существенное сопротивление и высокий уровень деструктивных действий. Попросту народ начинает вести партизанское сопротивление. Практически все известные нам позитивные практики (мы исследуем их более пяти лет) были инициативой "снизу", поддержанные и обласканные. Причем, инициативы очень часто не бизнес-направленности (группы по интересам).

Важный вопрос - "В чем смысл сообществ?". Ответ у нас получился очень простой - в том, что они есть и существуют сами по себе. В том, что они всегда были и это не ново. В том, что они образуются за счет РАЗНОСТИ наших знаний, опыта, мотивов, действий, эмоций, чувств, намерений, смыслов.

Такая "разность потенциалов" создается и существует сама и наш практический вопрос: "Что мы хотим от нее для нашей компании?". Поэтому внутрикорпоративные инициативы с сообществами так сложны и требуют проектного подхода - небольшого и легкого проекта. Недорогого по времени, людям и деньгам, чтобы понять, время пришло или еще рано?

Ответ на вопрос "Откуда берутся сообщества?" тоже весьма прост с первого взгляда. Они берутся из энергии отдельных людей, инициаторов и лидеров, поддерживаются энергией других людей и вроде бы все. Так просто и так сложно. Сообщества способны вырабатывать новую энергию и поддерживать ей так необходимый "круговорот".

Опять возвращаюсь к опыту наших наблюдений позитивных практик компаний, где эксперименты с сообществами довольно просто поддерживаются и живут в проектах, а не в департаментных инициативах. Объясняют коллеги это тем, что в сообществах главное - это ЭНЕРГИЯ людей, необходимое и достаточное условие для существования сообществ и существенно проще ее поддерживать в локальных и отдельных инициативах.

Энергия творчества людей сейчас попала в фокус внимания и родила целый набор гуманитарных менеджментов:

Предлагаем вам к ним внимательнее присмотреться и использовать в своей работе.

Вернемся к упомянутому в начале статьи (рисунок 1) опыту компании Ernst&Young, описания локальных групп и сообществ внутри компаний. Эта визуализация мне кажется вполне актуальной и для российских компаний. Сам принцип этой схемы отражает локальную суть любого бизнеса (ограничения отрасли, рынка...) и некоторую линейность.

Ось "явное-неявное" - нечастый способ измерений. Имеет отношение к объектам, рождаемым творческой человеческой деятельностью: идеи, знания, опыт, отношения. Степень их выраженности, понятности, структурности, формализованности имеет ключевой смысл и активно используется в менеджменте знаний и сообществ. Все элементы, расположенные по этой оси, представляют собой такой "трансформатор человеческих взаимодействий"; внутри компании и с внешним миром. И основная мысль моей статьи: если вы коллективно создали свою „картинку настоящего" и видите, понимаете, обсуждаете, измеряете, изменяете, то у вас есть разделяемое знание о реальных, описанных самими участниками, объединениях людей, их свойствах и возможностях, задачах и ограничениях. Попробуйте...

Все бизнес задачи организации можно свести к одной - получение рыночного результата коллективной деятельности людей и технологий, выраженной в продукте, услуге, сервисе.

Всегда и у всех есть интеллектуальный потенциал и обычно он недо… идентифицирован, изучен, учтен, используем и не превращен в актив. В наведении порядка в этой области корпоративной деятельности мы видим актуальные наши с вами задачи. Сам по себе человеческий капитал важен. И не менее важен создаваемый им интеллектуальный актив для структуры баланса и капитализации компании. Нужно научиться его упаковывать, ставить на баланс и продавать.

Качество производимых решений само по себе вызывает интерес у коллег и возникает достаточная "сила тяги": поделиться опытом, получить отклик и уважение коллег за свой личный вклад и привлечь новых участников. Здесь важно заметить эти движения и поддержать инициативу, подкинуть новые или большие задачи, определить групповые критерии принадлежности, выявить идентификаторы объединения, предложить публично выступить и на короткий период спланировать работу. Необходимо найти способ создать условия для локального сообщества практиков на ранних стадиях, дать возможность заниматься деятельностью в рабочее время и не пытаться сразу вменить им это в обязанность. Как правило, в таких ситуациях не требуется участие менеджмента высокого уровня. Результаты деятельности такого сообщества практиков весьма разнообразны и лежат в пределах формализации актуальных знаний и практик (оформить для использования), создания реестров и баз, шаблонов и внутренних стандартов, обучения и наставничества, новых решений старых задач, обмена знаниями и опытом на горизонтальном уровне.

Это требует корпоративных шаблонов упаковки практик, регулярных презентаций, регулярных корпоративных событий (обмена) и подключения менеджмента высшего уровня (по направлению практик). Масштабирование лучших практик напрямую зависит от количества людей их обсуждавших и применявших, единого способа корпоративной упаковки. Поддержка топ-менеджментом сообщества лучших практик обязательна, возможность представлять лучшие практики компаниям отрасли или рынка необходима. Что на этом этапе происходит? Возникает структурное знание, но снижается сплоченность участников за счет расширения и сегментации взаимодействий людей по направлениям лучших практик. На этом этапе преимущество отдается оффлайн событиям и могут быть применены локальные и простые ИТ-решения для формирования шаблонов, реестров, баз, презентаций, списков и т.д.

Хотя интерес - это эмоция, мы привыкли идентифицировать это слово с вниманием к чему-то нас привлекающему, важному. Поэтому, с точки зрения состояния явно выраженных знаний, сообщества по интересам оперируют структурным и вполне оформленным знанием. В них есть лидеры мнений и знаний, в них есть частные и общие интересы. Разнообразие интересов вокруг деятельности компании рождает разнообразие таких сообществ от попутчиков на работу до сети экспертов. Здесь свобода вашего выбора, как классифицировать и описывать такие сообщества, существенно велика и опыт коллег из других компаний может быть перенят существенно быстро, так как множество интересов сотрудников вокруг организационной деятельности весьма схожи. Эти интересы в разном объеме и в разной степени выраженности могут быть представлены у каждого конкретного сотрудника. Потому сплоченность в таких сообществах весьма низкая и есть смысл иметь коммуникационные ИТ-решения для построения взаимодействий между участниками и между сообществами. Активность в таких сообществах динамичная, обычно короткая, частая и неглубокая, что вполне позволительно для использования ИТ-решений. События в оффлайн важны, и их периодичность определяется обычно двумя задачами сообщества - общение или производство результатов. Такие сообщества, как правило, самодостаточны и не нуждаются в строгой организационной поддержке своих инициатив. Они нуждаются в предоставлении условий для онлайн коммуникаций и разрешенного места встреч и обсуждений, публичном признании и поощрении полезности их результатов.

Такая платформа является стратегическим инструментом и реализуется на этапах существенной зрелости бизнес-процессов в компании и необходимости быстро решать существующие задачи по алгоритму и быстро отвечать на новые вызовы. Именно поэтому многие компании, ставящие себе задачу создать систему управления знаниями на ранних этапах организационной зрелости, терпят фиаско. В такие периоды жизнеспособны только локальные проекты, так как любые системные организационные решения требуют участия не просто лояльных сотрудников, а подходящей к решению задачи устойчивой структуры человеческих взаимодействий, а это организовать очень непросто. Поэтому практики внутрикорпоративных сообществ весьма привлекательны, так как способны демонстрировать эффективность, продуктивность, не высокие затраты и существенную полезу для человеческих отношений и культуры взаимодействий внутри и вокруг организации.

Сообщество нам еще нужно и как распределенный хранитель и пользователь данных, информации, знаний и опыта.

Цифровой портрет связей в компании сейчас - вполне достижимый результат. Он визуально и явно показывает, объясняет текущее состояние дел в коммуникационном поле. Ниже пример технологии, позволяющей демонстрировать такие результаты.

Информационная экология. Я выше уже говорил о необходимости мудрого использования ИТ-решений, тем более для свободных коммуникаций. Множество каналов коммуникаций и их запутанность - это сегодня злейший враг. Выберите в соответствии с вашей политикой безопасности решение для деловых встреч. Для коммуникаций в сообществе используйте открытые каналы и модерацию, дабы не навредить и не открыть нечто важное. Практика показывает, что повторять чужие идеи становится существенно дорого и сложно, поэтому множество компаний выбирают бесплатные сервисы и на определенный момент времени для проектов уходят в другие закрытые корпоративные сервисы.

Базы знаний. Это довольно простая конструкция, в которой есть структурная информация: корпоративные шаблоны, источник/владелец знания (конкретный сотрудник/сотрудники), алгоритм действий, позволяющий с ними взаимодействовать в офф- и онлайн, возможность переговорить и доспросить. Без двух последних элементов - это база информации.

Лучшие практики. Это труд владельцев, экспертов и пользователей. Причем последние самые главные! Нельзя отдавать на откуп экспертам решение, так как они нужны и очень полезны при обсуждении и вредны при принятии решений. Принимающий решение сам отвечает за его исполнение и эксперты ему не помощники в этом. Пользователи - это "шлифовщики" и "фрезеровщики" практик, и поддержание с ними плотного контакта есть важная бизнес задача.

Завершая наш разговор о сопряжении менеджмента знаний и менеджмента сообществ, хочу с вами поделиться четырьмя объектами пристального внимания.

Важный вывод, который я хотел бы сделать в конце: мы предлагаем вам решить, выращивать ли сообщество как "среду человеческих взаимодействий" - это один вариант развития и у него есть свои, приведенные выше закономерности. Создать ли внутрикорпоративное сообщество под набор "задач и функций" - это другой и тоже достижимый вариант. Весь вопрос в том, какой вариант вы хотите выбрать и почему?

Я постарался предложить Вам некоторые наши наблюдения и исследования. Надеюсь, они будут Вам полезны в одной из самых захватывающих деятельностей - создании сообществ из живых и замечательных людей!
Благодарю Вас за внимание!