Создание единого окна управления знаниями в компании "КРОК"
2018 год
Создание единого окна управления знаниями в компании "КРОК"
2018 год
Тип сообществ:
внутрикорпоративные, профессиональные, практиков
Алексей Сидорин
Руководитель практики HRTech и управления знаниями компании КРОК
Бизнес-архитектор и методолог в проектах по внедрению бизнес-приложений и комплексных проектах. Руководитель направления «Управление знаниями и корпоративными коммуникациями» в компании "КРОК". Создатель и куратор «Офиса знаний» и внутренней базы знаний КРОК.

Евангелист КРОК по теме больших данных, управления знаниями и цифровой экономике. Преподаватель и приглашенный эксперт в МГУ, НИИ ВШЭ, МГТУ им. Н.Э. Баумана, РЭУ им. Г.В. Плеханова и других ВУЗах. Преподаватель КРОК MBA. Ведущий воркшопов по ИТ-трендам и инновациям.

Окончил РЭУ им. Г.В. Плеханова. Учился в Венском экономическом университете. Получил степень магистра в одной из ведущих бизнес-школ Франции - SKEMA. Долгое время занимался корпоративными и государственными социальными проектами. Сделал ряд собственных проектов в области Интернет и СМИ.
    ~
    Расскажу о сообществах в рамках одного бизнеса. Компания КРОК с 1992 года занималась импортом в Россию зарубежного ИТ оборудования и доросла до 2500 человек. Сейчас КРОК - это системный интегратор, который входит в топ-10 крупнейших ИТ-компаний и топ-3 консалтинговых компаний в России. Компания стабильно входит в тройки лучших российских поставщиков ИТ-услуг финансовому сектору, здравоохранению, транспортным компаниям, энергетике, промышленности.

    В компании работает много людей, которые являются экспертами в своей области. В целом, это достаточно дорогие «белые воротнички» с уникальной экспертизой. Среди них есть разные объединения. Все, чем владеет компания, - это фактически офис и центр компетенции, но главное то, что находится в головах людей. Поэтому сообщества и управление информацией - это критическая задача для компании. Конечно, сообщества в том виде, как они существуют, это не самоуправляемые объединения. Это то, что нужно компании, то, что поощряется компанией и имеет большое значение. При этом компания давала какую-то методологию, инструментарий, но большая часть контента, операционная деятельность сообществ лежали и лежат на инициативе самих сотрудников.
    Сложно сказать точно, когда сообщество стало зарождаться. Можно сказать, когда появились информационные системы, которые в этом помогли, но само сообщество начало появляться стихийно еще в самом начале работы, когда в компании было 20 человек. Это было устное контактное сообщество, в котором люди виделись каждый день, варились в одной информационной каше и обменивались ей.
    Сложно сказать точно, когда сообщество стало зарождаться. Можно сказать, когда появились информационные системы, которые в этом помогли, но само сообщество начало появляться стихийно еще в самом начале работы, когда в компании было 20 человек. Это было устное контактное сообщество, в котором люди виделись каждый день, варились в одной информационной каше и обменивались ей.
    Стало сложно, когда компания начала сильно разрастаться, потому что фактически КРОК представляет собой зонтичную компанию, в которой много маленьких бизнесов и проектной деятельности. Все инициативы компании - это проекты. Сейчас это меняется, но так было 25 лет.

    Соответственно, когда компания начала разрастаться, появлялось много проектов, подразделений, строгая матрица. Стало сложнее распространять информацию на другие проекты и команды, когда какое-то подразделение допускает ошибку, либо там происходит событие. Не было инструментов. В тот момент был сделан важный шаг, чтобы начать формировать более или менее формализованное сообщество, в котором люди будут не просто общаться. А компания будет поощрять каналы и предоставлять инструменты для этого.

    Проблематика
    Расскажу об этом периоде, который стал ренессансом нашего инструментария, основанном не просто на неформальном общении, но на формальных инструментах.

    Примерно 5 лет назад мы задумались о том, что в компании существует кроме самих сообществ огромное количество интеграционных систем. Огромное количество стихийных команд генерировало большое количество сообществ. Это были и локальные сообщества на Share Point, облачные сообщества, чаты, локальные папки, еженедельные собрания, на которых люди встречались и т.д. Было огромное количество различных инструментов и систем, в которых рождалась информация. Мы насчитали около 30 разных систем для компании в 2000 человек, не учитывая обязательных для всех, наподобие типа электронной почты.

    В этот момент большинство систем работало в парадигме некой библиотеки информации, которую должен все время кто-то поддерживать. Так как не всегда находились такие люди, а чаще всего терялись, очень больше количество контента было не актуально в библиотеке. Именно тогда сформировалась потребность в едином инструменте - окне управления знаниями, которое мы начали создавать. Мы поняли, что нам очень важно обеспечить единые потоки, чтобы при уходе сотрудников все оставалось в компании. Мы начали рассматривать разные системы, которые могут помочь в этой ситуации.
    Мы долго выбирали системы согласно следующему принципу: система должна работать не только в режиме библиотеки, то есть, по модели компания для сотрудников, но и по принципу сотрудники для сотрудников, компания для компании, сотрудники для компаний, то есть во всех моделях.
    Мы долго выбирали системы согласно следующему принципу: система должна работать не только в режиме библиотеки, то есть, по модели компания для сотрудников, но и по принципу сотрудники для сотрудников, компания для компании, сотрудники для компаний, то есть во всех моделях.
    Это должен был быть простой, доступный для всех инструмент. Часто бывает, что некая база знаний является трудом отдельной команды, когда "летописец" сидит и записывает то, что происходит на поле боя, находясь в километрах от места. Поэтому в летописях появляется то, что на самом деле не происходило. Содержать отдельного летописца дорого, не всегда летописи потом легко найти и прочитать, и для операционной деятельности многое не нужно.

    Мы стремились делать сообщество, которое создает, а не выкладывает итоги. Поэтому у нас были требования к гибкости системы для коммуникаций. Она должна была включать в себя портал и возможности для совместной работы. Мы хотели создать не летописца, а «стол» - единое цифровое пространство для сотрудников, в котором они работают, и стол запоминает кто что сделал, так как можно посмотреть историю коммуникаций и все работы.
    Платформа
    Мы выбрали платформу Jive. На наш взгляд, это лучшая платформа, которая подходит под такие задачи. Достаточно дорогая, но на тот момент даже альтернатив не было. Был только Yammer, но после покупки его Microsoft будущее было не известно, и функционал в десятки раз отставал. Jive значительно опережал, это было новое для рынка решение. Я занимался методологической частью управления знаниями, писал магистерскую, изучал теоретическую сторону, и все сошлось на том, что такой инструмент отлично подходит.
    Тогда мне казалась (сейчас уже очевидно), что очень важна социокультурная, психологическая часть. Поэтому сеть - это квинтэссенция различных приемов и наглядный экран, даже зеркало культуры компании.
    Тогда мне казалась (сейчас уже очевидно), что очень важна социокультурная, психологическая часть. Поэтому сеть - это квинтэссенция различных приемов и наглядный экран, даже зеркало культуры компании.
    Внедряя платформу, что-то мы открыли по книжкам, что-то взяли от зарубежных коллег. Когда сформировали видение системы, функций, примеры практик, открыли для себя еще один путь - идти через систему. Потому что, когда мы начали демо период, поняли, что этой системой пользуются мировые лидеры (Google, Apple, World Bank), у которых управление знаниями – это важная задача. Они тоже использовали такую систему и естественно предъявляют определенные требования и создают обратную связь. Разработчики эту обратную связь слушали и добавляли функции в систему. То есть мы нашли на платформе много того, что не планировали, но функции были сформированы по рекомендации гигантов, которые их используют. И фактически мы не просто купили систему, мы купили готовые бизнес-процессы в этой системе, лучшие практики.

    Почему сейчас такие системы стали платными по подписке, когда платится за человека в месяц? Потому что фактически вы покупаете членство в загородном клубе. Код сам по себе ничего не стоит, вы покупаете решение твоей проблемы и постоянное обновление.

    У нас был достаточно большой эффект: мы реализовывали свои идеи, учились у западных коллег с помощью системы. Когда начали добавляться пользователи, мы спрашивали каждого лично, а зачем тебе. Кто-то хотел просто посмотреть, кто-то организовать свое экспертное сообщество по теме или решению, или для обмена опытом. Слушая каждого, мы пополняли сценарии использования и практически каждому помогали научиться работать в системе. Группа разрослась до 250 человек довольно стихийно, и пока это оставалось инициативой бизнес-подразделения без участия HR, маркетинга и т.д. Дальше началась следующая волна развития сообщества. Был ряд разрозненных инструментов, появилась удобная революционная система, которая начала активно завоевывать место в компании сама по себе. Это было не директивное решение, люди просто стали пробовать.
    Внедрение
    Мы начали эксперименты. Сложность заключалось в том, что было много заинтересованных людей: традиционный маркетинг из 3-5 человек, которые отвечали за внутренний портал и пополнение в нем информации; HR отдел, у которого были маленькие кусочки: фото, видео портал, учебный портал, путешественников, страницы-лендинги под активности и небольшой раздел корпоративной жизни. Был бизнес, у которого есть система управления проектами и IT с их системами. В итоге решили делать что-то новое, что объединяет всех. Было сложно найти конкретного внутреннего заказчика. Когда мы начали искать заказчика, поначалу были все против, никто не понимал, как и что будет меняться.

    Любое внутреннее сообщество, у которого есть большая власть голоса, это некий неподконтрольный инструмент компании. 5 лет назад это еще не было так популярно и многие HR-ы, бизнесы боялись правильно использовать. Мы начали делать все с небольшой группой 50 заинтересованных человек, которые проявляли энтузиазм и которые в основном отвечали за развитие экспертизы. Им нужно было сохранять свой опыт. И еще они были заняты R&D активностями - исследовательскими вещами, а не операционной деятельностью. Потому что, если вы хотите сделать что-то доброе, то не стоит вмешиваться в операционный процесс человека, у которого он настроен, ему нужно сдать отчет к определенному времени. Улучшать его процесс - это неблагодарное занятие. И поэтому мы взяли процессы, которые важны для компании, но при этом на них не завязана прибыль сегодня. На них завязана прибыль завтра. Из этих 50-ти человек сформировали сообщество по исследованию BigData, проектов и рынка в целом.
    Формат живого общения в социальной сети начал быстро и легко приживаться. Тем более это была не просто социальная сеть, но и небольшой менеджмент: в нее были встроены различные инструменты офиса (работа с документами, создание проектов, задачи).
    Формат живого общения в социальной сети начал быстро и легко приживаться. Тем более это была не просто социальная сеть, но и небольшой менеджмент: в нее были встроены различные инструменты офиса (работа с документами, создание проектов, задачи).
    Постепенно это стало незаменимым в работе: под каждую новую идею создавалась группа, в эту группу выкладываются все материалы, люди начинают обсуждать, создают голосования.

    Люди, которые достаточно высоко котировались в компании, приняли такой формат работы и начали привлекать других людей, команды по другим проектам. Так как система была платная и было ограничение по количеству пользователей, мы расширили с 50 до 200 пользователей, но и этого оказалось недостаточно. При этом появился другой интересный эффект. Мы сформировали закрытое элитарное сообщество, куда люди хотели попасть, спрашивали, как вступить.
    Рост сообщества
    Когда система разрослась до 500 сотрудников, было принято решение запускать ее официально. Было много разговоров с HR директором, несмотря на его мудрость и дальновидность, появлялось много вопросов, обсуждений: точно ли нам это нужно? как мы будем контролировать мнения в сети? Полгода мы присматривались к системе, и стало очевидно, что это поезд, который будет ехать, независимо от того, прыгаешь ты в него или нет. Тогда мы все собрались все за одним большим столом в переговорной: директор по маркетингу, HR директор, IT директор, зам. генерального директора, обосновали всю историю и приняли абсолютно правильное решение. Департаменты были готовы отказаться от работы в локальных инструментах, чтобы работать в единой системе. HR сказал, что готов помочь сделать процесс интересней, красивее, готовы фасилитировать. IT готовы выделить ресурсы в помощь. Была взаимная договоренность подразделений сотрудничать, которые довольно редко садятся за один стол в операционной деятельности.

    Сформировалась команда, лидером которой стал я; у команды было пять заказчиков и растущий ресурс. Команда была небольшая (четыре человека), но очень гибкая.
    Работали по принципу: мы не любим много документов и бюрократии. При этом мы балансировали между пятью заказчиками, примерно зная, что хотим получить. У нас были практически развязаны руки на все наши рискованные эксперименты. Это самое главное.
    Работали по принципу: мы не любим много документов и бюрократии. При этом мы балансировали между пятью заказчиками, примерно зная, что хотим получить. У нас были практически развязаны руки на все наши рискованные эксперименты. Это самое главное.
    Практически каждую неделю мы запускали новую функцию, новую фишку, и все это делалось в спокойном режиме. У нас было очень мало документов. Нас за это периодически ругали, но никто не вставлял палки в колеса, хотя это сильно отличалось от наших традиционных IT служб, которые работали по методологиям. Мы относились ко всему играючи. Это давало большой прирост пользователей, особенно он увеличился, когда включился HR, которые знают много фишек, акций, но не просто, чтобы провести корпоратив, а исходя из задач реального бизнес-процесса. Наши HR-ы просили прямо показать, как менеджеры заполняют проектный опыт, как они собирают его, в какой момент заканчивается проект. Я им рисовал процессы, они вникали, понимали, где в этом бизнес-процессе нужно смазать что-то. Или почему люди не заполняют поля, как можно их замотивировать. Предлагали разные решения через вовлеченность в бизнес процесс. HR - это размазанная функция по бизнес-процессу. И наш пример - это пример того, как должен работать HR. Они ни пытались понять, почему и что мы хотим. Их роль была очень важна, потому что задача состояла в том, чтобы сообщества закипели.
    Мы не создавали структуру папок, которую люди должны заполнять. Мы хотели дать возможность людям просто делать объединения друг с другом. Мы верили, что у нас очень здравые люди, у которых есть хорошие идеи. И практически с каждым мы поговорили, кому-то помогали на практике.
    Мы не создавали структуру папок, которую люди должны заполнять. Мы хотели дать возможность людям просто делать объединения друг с другом. Мы верили, что у нас очень здравые люди, у которых есть хорошие идеи. И практически с каждым мы поговорили, кому-то помогали на практике.
    Было и то, что в начале скрипело. Есть люди, которые готовы делиться знаниями, понимают, что это повышает их уровень как консультантов. Но были и подразделения, которые более чутко относились к своим знаниям. Есть ведущие эксперты и есть стажеры. И если стажера научат быстро что-то делать, то все будут брать в проект стажера, а не эксперта, потому что это дешевле. Эксперт думает, что теряет на этом деньги и свою необходимость. Это создает барьер в общении между коллегами, и этот деликатный момент мы должны были учитывать.
    Коммуникации
    Первым делом очень много времени мы уделили неформальному общению в сообществе. В нем начали появляться различные группы путешественников, велосипедистов, горнолыжников. Почти каждую пятницу в компании происходят различные мероприятия. Но самая большая акция была 1 апреля, когда зашла в систему практически вся компания. В этот день мы запустили первую цифровую игру с заданием выложить фотографию коллеги, на которой он похож на какую-то знаменитость. Это сделать было достаточно просто. Первым сравнение сделал HR директор на генерального директора, потом топ-менеджмент включился, и буквально за несколько часов сформировалась сотня разных шуточных публикаций, появилось много лайков и комментариев. Победу присуждали именно по лайкам. Получилась волна, которая захлестнула огромное количество людей.

    Самым эффективным средством коммуникации сейчас становится речь, потому что это самая привычная в неформальной жизни форма общения. Мы так разговариваем в жизни с родителями, с женой, девушкой, детьми. Мы привыкли говорить о любви, о дружбе очно и на русском языке, и у нас это получается. Поэтому не всегда заочные контакты нам удобны, хотя кто-то привык уже и к этому. В социальных сетях тоже не все привыкли общаться.
    Наша задача заключалась в том, чтобы максимально вовлечь людей внутрь системы, чтобы людям было комфортно.
    Наша задача заключалась в том, чтобы максимально вовлечь людей внутрь системы, чтобы людям было комфортно.
    Второй шаг был связан с добавлением на платформу большого количества идей. Например, идея по улучшению офиса, предложения, получения разных услуг, сервиса в разделе командировок. Это были простые полезные вещи. Провели конкурс по улучшению офиса, наградили лучших людей, дали обратную связь людям, им стало еще комфортнее. Сотрудники постепенно начали в системе создавать группу и все туда выкладывать. Это еще не было в регламентах, но стало использоваться. Мы ситуативно помогали, давали инструкции, создавали себе амбассадоров внутри компании. Очень скоро руководители верхнего уровня стали сами активно использовать этот инструмент, чтобы лучше понимать, кто чем занимается в каком проекте, над чем работает. Руководители заходили в разные группы по проектам и где-то что-то комментировали, помогали с ресурсами.
    Продвижение сообщества
    Очень важно правильно позиционировать сообщество внутри компании. Это один из ключевых критериев успеха. На мой взгляд, внутренний маркетинг уже должен быть отдельной дисциплиной. Например, софт 10 лет назад выглядел как серый, невзрачный, непривлекательный экран с какими-то кнопочками. Внутри компаний вообще не уделялось внимание внутреннему дизайну софта. Никто не интересовался тем, как там внутри.

    Мы инвестировали в дизайн, нам хотелось, чтобы людям платформа просто нравилась. Если это корпоративный софт, это не значит, что он должен быть неприметным. Люди не будут им пользоваться. Наша цель состояла в том, чтобы заставить их полюбить. Когда мы запускали систему, мы переигрывали, выключали свет, включали моргающий логотип системы, делали музыку, раздавали минибургеры и т.д. На каждом этаже на экранах было много якорей с провокационными заголовками и со ссылками на систему. Так приучали в нее заходить. Было плотное переплетение всех каналов коммуникации, из писем все ссылки вели туда. По сути мы делали одно окно - один центр доверия. Это дало свои плоды. Если в системе не работают руководители, если в ней нет красивого дизайна, никто не будет ей пользоваться. Потому что знания - это интимная часть, которая требует особого подхода. Это большая часть популяризации, которым в основном занимается HR. Вовлечение руководства - один из критических факторов внедрения таких систем.

    Если руководства там нет, то люди, если и будут что-то делать в системе, то совершенно на другом уровне.
    Контент
    По последним подсчетам в системе 200 тыс. различных материалов компании.

    Большое количество контента оценивается так, как в обычном интернете: лайки, комментарии, популярность. Раньше могли публиковать свои доклады верифицированные ученые, доктора наук, которые уже заполучили вес в обществе. И если человек брал в руки книгу, он знал точно, что в ней не соврут. Сейчас разрушены все барьеры, каждый может опубликовать что угодно. И важно сделать фильтры на выход.

    В интернете много всего, но люди как-то находят то, что им нужно за счет рекомендательных систем, оценок, правильно настроенного поиска. У нас не иерархическая система внутри, а матричная. И по сути есть очень много дорожек, по которым человек может найти ту или иную информацию. Безусловно, не всегда все адаптируется. Есть еще человеческие хабы, имеющие доступ к системе, хорошо в ней ориентирующиеся, как аналитики. Вот эти люди выполняют роль хабов, помогая в некоторых случаях что-то найти. Это нормально.
    Что мы достигли
    1
    У нас есть платформа, которая стала фундаментом для всех наших идей. Люди, которые не разбираются в IT, могут создать новую историю на платформе буквально за несколько дней. Это можно сравнить с фейсбуком, в котором может разобраться даже ребенок: создать группу или мероприятие, пригласить людей, начать обсуждение. То же самое происходит и в системе, только это немного усложняется наличием документов. Любой человек может создать подсообщество достаточно быстро.
    2
    Мы добились того, что абсолютно вся система децентрализована. В компании нет отдела, который отвечает за то, чтобы дополнять систему контентом. Это все распределено по функциям людей в подсообществах. Каждый сам обновляет свою группу, наполняет материалами. Человек отвечает за это своим именем, а не формальной процедурой. Что касается платформы, в этой области мы очень много поэкспериментировали.
    3
    Закрытие проекта составляет 50% мотивации менеджера. Большая часть мотивации приходится на то, как он зафиксировал итоги проекта. Мы сделали целый инструмент, который позволяет собирать обратную связь на всех стадиях проекта со всех его участников и формировать единую карточку в единую базу, согласовывая с юристами, аккаунт-менеджерами. Мы все хотели упростить, но в какой-то момент поняли, что это важный и сложный процесс, что он никогда не будет проще. Нам важно, чтобы юристы сказали, что мы можем использовать этот пример потом. В результате введения санкций, часть проектов нельзя продвигать, и они должны автоматически исключаться из наших маркетинговых материалов.
    4
    Много экспериментировали с геймифмкацией. Ввели внутреннюю валюту и систему с баллами. Все сотрудники имеют баллы "бобрики". Это счетчик достижения твоих заслуг перед компанией, привязанные к бизнес делам, реальным процессам, которые нужно либо смазать, либо очень важны для компании и поощряются. Например, моя идея принята к реализации, я провел обучение сотрудников, я раньше времени сдал авансовый отчет и помог быстрее обернуть средства.

    Еще есть бейджи, за которые дается больше баллов. Например, стал наставником, участвовал в международном проекте, которые сейчас важны для компании. На странице человека видно, что у него за бейджик, какую должность он занимает в компании. Что важно, люди работают не за бейджик. Это показатель того, что компания видит ваши заслуги, и это гораздо лучше, чем, если вы работаете без обратной связи от компании. Это не игра, все гораздо глубже.

    Раньше был кэш, который можно было потратить на корпоративах, но это приводило к дисбалансу, кто-то отдавал свой кэш другому. Приняли решение, что баллы - индивидуальная заслуга, их нельзя передавать. То, что компания ценит, вы должны потратить на себя. Есть некоторые лоты, которыми вы можете скинуться. Есть еще магазин, где могут потратить баллы: крутое кресло, абонемент в фитнес зал на год, автошкола, пуфики, экран-плазма в кабинет, сезонные вещи, билеты в кино.

    Очень важно, чтобы помимо обучения, на которое и так есть бюджет, были бонусы, которые можно поставить на стол. Приятно получать бесплатно. Это мотивирует людей. Когда взрослые люди, топ-менеджмент копит на что-то – это здорово. При этом важно правильно построить геймификацию, не выжимать из сотрудников что-то. Есть жесткая геймификация, например, рейтинговая доска в реальном времени: кто сколько успел сделать. Это может привести к насильственным переработкам. Мы никогда не хотели людей заставить что-то делать с надрывом за баллы. Мы просто хотели видеть их правильные поступки.

    Бывало, что людям не хватало на что-то баллов и они готовы что-то поделать полезное для компании в свободное время, чтобы получить дополнительные баллы. Так родилась внутренняя концепция полезных дел, некая биржа, когда есть дело, которое делает человек, и ему продают бобрики, если не хватает на что-то.

    Экономический эффект
    Мы пытались его считать в начале, когда только начали продавать историю внутри компании. Сделали несколькими способами расчет системы, сколько примерно можно заработать или сэкономить по модели McKinsey. Посчитали, что будет экономия 50 млн. $ в год. Все посмеялись и попросили сделать реальный расчет. Цифры показали просто стоимость заменяемых систем, т.е мы сократили 10 систем, внедрили одну. Но очень часто это не так.

    Вообще, я долго ломал голову, как посчитать экономический эффект и оказалось, что это практически невозможно. Можно посчитать эффект сокращения времени - самый популярный расчет. Наиболее точно это можно сделать в call-центре, в процессном, операционном бизнесе. У нас же каждый проект уникальный, и макросреда так быстро меняется, что никогда не можешь понять, с чем соотнести этот эффект.

    С течением времени можно посчитать, если представить, что управление знаниями – это некие точки на процессе компании. В этих точках либо потребляется, либо создается какая-то информация. Например, есть точка, где нам надо найти нового сотрудника, и тогда процесс продолжится. т.е идем по процессу, останавливаемся в этой точке, ищем сотрудника и идем дальше. Чем меньше мы будем стоять в этой точке, чем меньше потратим времени на поиск, тем быстрее пойдет процесс.

    Большинство экономических эффектов от системы управления знаниями как раз связаны именно с тем, чтобы сократить время поиска или создания информации на какой-то из точек, чтобы процесс двигался быстрее. Это можно сделать только в процессном бизнесе, да и то это не всегда правда.
    Но главный эффект от управления знаниями кроется совершенно в другой точке. Когда во время движения по бизнес-процессу появляется точка, в которой не нужно останавливаться, можно пройти, лишь взглянув на билборд. На этом билборде может быть информация, которая дает понять, что не нужно поворачивать налево, или наоборот нужно, так как там есть полезная информация, которая может в корне изменить бизнес-процесс.
    Но главный эффект от управления знаниями кроется совершенно в другой точке. Когда во время движения по бизнес-процессу появляется точка, в которой не нужно останавливаться, можно пройти, лишь взглянув на билборд. На этом билборде может быть информация, которая дает понять, что не нужно поворачивать налево, или наоборот нужно, так как там есть полезная информация, которая может в корне изменить бизнес-процесс.
    Главный эффект от управления знаниями не в том, что мы сокращаем время на поиск информации, а в том, что мы подсовываем или создаем информацию, которая может в корне поменять итог бизнес-процесса, но которую пользователь не ищет специально. Это сложно посчитать. В общем, мы доверяем своему пониманию, что бизнес так должен работать и это наша философия бизнеса. Я не знаю ни одного человека, кто по-честному посчитал бы экономический эффект СУЗ ни в России, ни в мире.
    Выводы
    Критерии успеха нашего проекта в том, что мы попробовали 1000 различных вещей, 300 из них прижились и дали эффект. Но большое количество инициатив не пошло по разным причинам: не было людей, готовых их подхватить, изначальная непродуманность идеи, но хотелось попробовать и т.д. Это естественный процесс. Мое мировоззрение отражает фраза: если мы не знаем, на сколько рублей улыбка делает нашу работу эффективнее, это не значит, что это небольшая сумма.

    Мне кажется, что важен кураж в работе, он очень сложно подсчитывается, но это один из важнейших векторов в профессиональном развитии сотрудников. У нас началось движение, люди поняли, что собралось некое сообщество, в нем можно быстро вырасти, можно создать себе имя, можно просто найти интересных людей. Это стало не каким-то выраженным процессом, а одним из естественных понятных инструментов в работе. Конечно, сейчас уже наблюдается некий спад системы. Был всплеск, сейчас на пятом году система на угасающем цикле. И нам сейчас нужно либо что-то поменять, либо сделать реновацию. Но система до сих пор опережает все, что я видел на российском рынке, мы уже просто избалованы и живем в той парадигме, когда нам нужно непрерывное улучшение. Это интересно, и нам нравится так работать.

    Зачем я начал этим заниматься? Это было давно, когда еще учился в магистратуре за границей по управлению проектами, я заметил, что все строится на коммуникациях, управлении информацией в проекте, что управление знаниями это то, что сильно будет не хватать нашему веку. Информации в год создается больше, чем за 5 тысяч лет. Все это я свожу к тому, что это - одна из самых важных вещей, которые будут происходить в обществе. Будет происходить дематериализация цепочки добавленной стоимости. Это меня мотивирует в профессиональном смысле. Также привлекает возможность видеть в консалтинге разные бизнесы, по сути квинтэссенцию человеческого опыта за много лет. Когда я прихожу как бизнес-консультант в компанию, то сразу понимаю, как работает компания. Нужна неделя или месяц, чтобы понять то, в чем компания разбиралась годы. И ты сразу получаешь легко этот опыт от них.

    Управление знаниями - это фактически частный случай управленческого консалтинга. И мне очень интересно слушать каждого человека, каждая база знаний или ее часть - это очень интересные истории. Например, я практически понял, как делается самолет, какая информация на входе, какая на выходе. Это расширяет круг моего познания. Чем шире ты видишь ситуацию, тем лучше ты понимаешь закономерности.